Gerenciamento de equipes multidisciplinares em projetos

Gestão 28 August, 2017 Jefferson Alex

Umas das coisas mais complexas é o gerenciamento de recursos humanos, justamente por envolver… humanos. Em projetos multidisciplinares o problema aumente consideravelmente, pela diversidade de expertises, pensamentos e comportamentos.

Mas, sempre há algumas alternativas para ajudar a gerenciar esse tipo de equipe.

Se nós partimos do princípio que “cada cabeça é um mundo”, temos um desafio grande em encontrar um senso comum para atrair a atenção de um grupo de pessoas. Quando essas pessoas precisam pensar em conjunto para desenvolver um trabalho em comum, ai a coisa desanda.

Nas minhas experiências de participação de equipes, seja para trabalho acadêmico ou em projetos comerciais, a “chave” da questão é utilizar um método de divisão de trabalhos. Não é simples, nem fácil de encontrar algum pronto que se encaixe com o SEU cenário.

Vou expor algumas formas de pensar nisso aqui. Talvez ajude sua equipe e/ou projeto. Não vou citar fontes acadêmicas, porém já deixo claro que nenhum método ou ferramenta citado nesse post é de minha autoria. Apenas o uso de algumas metodologias, em um arranjo lógico, foi fruto de alguns testes práticos.

Bom, para início nós temos que definir 2 tipos de grupos: autogeridos e liderados. Esses podem se misturar, mas é bom entender separadamente.

Autogeridos

Basicamente esse é o tipo de grupo que mais dá trabalho se não for muito bem planejado, pois envolve pessoas que não possuem uma subordinação que as dê ordens. Porém, esse tipo de grupo geralmente escolhe naturalmente algum representante entre os membros – seja por afinidade ou por esse membro mostrar alguma iniciativa diante dos demais.

Liderados

Veja que não é bom confundir com o cenário de liderança e chefia. Aqui estou tratando de um líder como representante da massa (componentes do grupo), absorvendo e dividindo os problemas para balancear o trabalho da equipe. É geralmente quem vai dar “a cara a tapa” para o gerente do projeto ou cliente e representa o status atual do grupo para a chefia.

Pois bem, um dos cenários mais comuns que já encontrei é o de grupos “autogeridos” que nomeiam um “líder” para crucificar. Os termos entre aspas é porque nem o grupo é realmente autogerido, pois requer um senso de gerenciamento e o representante da equipe é justamente escolhido naqueles momentos em que ninguém quer assumir o pepino.

Organizando o fluxo de trabalho

Geralmente existe um fluxo de trabalho, mesmo que não esteja definido formalmente em alguma documentação de projeto ou diretrizes. Infelizmente esse cenário de não documentação faz com que o trabalho venha de qualquer lugar, a qualquer hora, com qualquer prazo (geralmente para ontem).

Passos

1- O primeiro passo para gerenciar um projeto é sempre definir suas etapas, com isso você acaba definindo a atuação dos membros, de acordo com o tipo de recurso humano nessa projeto. Conseguindo analisar, de uma forma holística, o cenário de necessidades e de recursos disponíveis.

Sabendo genericamente a forma de trabalho, já se tem um bom caminho, pois sabe-se quem está apto a receber as demandas externas e quem só deveria receber demandas internas.  Isso já elimina muitos problemas de falta de informação ou de inconsistências na comunicação/atualização do projeto.

2- Defina as expertises dos membros e aloque-os como recursos e não como setores. O pensamento departamentalizado já foi discutido em diversos artigos, dando origem ao fluxo horizontal de trabalho que define os setores como clientes uns dos outros e não como blocos em um organograma. Aliás, o organograma é utilizado para definir responsabilidades e não workflow.

3- Separe sua equipe em grupos de acordo com a sua necessidade e não de acordo com algum organograma. Isso significa que, dependendo da forma que sua empresa/projeto seja, existe uma forma que mais se adeque ao método de alocação de pessoal.

Uma forma de alocar pessoas é trabalhar por projetos. Nesse sentido é necessário verificar, inicialmente, quais tipos de conhecimento são necessários naquele projeto. Depois você pode pensar em um fluxo de trabalho por processos, definindo um workflow das tarefas e sua taxonomia.

Exemplo: vamos fazer uma campanha publicitária para a copa de 2018. Isso demanda alguém que faça a pesquisa sobre o local da copa (cultura, geografia, espaços publicitários, política, etc), precisaremos de alguém para criação das artes, outra pessoa deve ser o gerente para conversar com os clientes, precisamos de um mídia, um publicitário e um redator. Essa é a equipe enxuta para um projeto publicitário de médio porte.

Sabemos que o redator, a criação e o mídia não serão ativados logo no início, quando é somente pesquisa. Mas sabemos que serão importantes, é ai que entra o 4º passo.

4- Definir como serão as reuniões da equipe e quem participará. Uma forma de fazer isso, quando se mais de uma pessoa no mesmo cargo (2 mídias, 3 designers gráficos e 2 publicitários, por exemplo), é trabalhando com o formato autogerido-liderado. Essa é uma definição minha para dizer que os profissionais de cada setor nomeiam 1 entre eles para participar da reunião de pauta, trazendo consigo os comentários, os status, dúvidas e soluções discutidas entre os membros daquele grupo.

Isso faz com que o fluxo de informações fique melhor concentrado, passando da gerência para os líderes de equipe e esses são responsáveis por representar a voz nas duas direções (equipe > gerencia > equipe). Diminuindo os ruídos, gerando menos conflitos e aumentando o desempenho das reuniões, essa forma de gerenciar equipes multidisciplinares traz outro benefício que é o de não ocupar os demais membro das equipes com informações desnecessárias, deixando-os trabalhando enquanto apenas o líder precisa parar a produção para comparecer em uma reunião.

5- Defina um método de controle, pois sem isso você estará fomentando o caus. Seja utilizando uma planilha compartilhada, uma ferramenta de gerenciamento (Trello, Jira, Project) pode ajudar muito, tanto o gerente do projeto quanto os líderes de equipe e os próprios membros – esses terão uma visão melhor do impacto de seu trabalho e dos próximos passos.

Não adianta querer reinventar a roda, use algo simples para gerenciar e, caso tenha experiência com algo mais complexo e sua equipe também, evolua para um sistema de gestão de trabalho.

O que não pode faltar é META. Independente da ferramenta (pode ser controlado até em uma agenda de papel), se não houver definições de metas (aqui falo um pouco sobre isso) você não saberá o que está medindo e pode ter informações erradas sobre o status do projeto.

6- E último, para fechar um ciclo, AVALIE. Isso significa que depois de definir os recursos humanos, formas de trabalho e reunião, método de controle e tudo mais o que precisa para o projeto, é importante avaliar sempre com olhar analítico e crítico para encontrar pontos de melhoria.

As normas ISO (NBR ISO) nos dão um indício sobre preocupação com melhoria contínua, trazendo sempre capítulos sobre avaliação e definição de melhorias. É quase impossível que, do nada, você comece um projeto com um método de trabalho onde não é preciso mudar nada, nem melhorar. Se esse for o seu caso, me chame para trabalhar com você! kkk

 

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Jefferson Alex

Analista de Marketing com especialização em projetos digitais. Designer em formação, analista de sistemas e sempre em busca de aprendizado contínuo.